Af Svinerådgiver og HR-konsulent Merete Lehmann Andersen, LandboNord

Hvad hjælper det at der er styr på alle dokumenterne i et nyt selskab hvis man har glemt at snakke om hvem der skal muge ud og køre halm ind hver mandag?

Når der skal indgås aftaler om diverse selskabsformer i landbruget fokuseres der rigtig meget på alle de finansielle og kontraktmæssige vilkår. Der laves budgetter, skøder, kvoteberegninger, gylleaftaler, udvidelsesplaner og der ses på hvad der skal ske med selskabet i tilfælde af invaliditet eller dødsfald. Kort sagt ses der på alle de juridiske ting som er forholdsvis nemme at få snakket om. Det er meget sværere at få taget hul på en snak om de mere følelsesmæssige ting, såsom hvilke krav og forventninger de to parter har til hinanden. Derfor springes det ofte over. Man regner med at ”det kan vi bare ordne henad vejen når tingene opstår”, men det holder ikke i længden. Der skal aftales helt klare rammer for hvordan samarbejdet skal fungere i selskabet. Det er vigtigt fordi succesraten i et nyt selskab i høj grad afhænger af hvordan det personlige samarbejde fungerer i hverdagen.

Afstem jeres forventninger
Inden der skrives under på papirerne skal parterne have en drøftelse af hvilke forventninger hver enkelt deltager har til samarbejdet, og hvilke krav de stiller til hinanden. Helt overordnet er det nødvendigt at drøfte hvordan de forventer dagligdagen som selskabspartner skal se ud. Hvis den ene part forventer at han skal tage sig af en masse kontorarbejde og gå hjem klokken 16, og den anden part forventer at der gives en hånd med til alt arbejdet er færdigt, så kan der hurtigt opstå gnidninger i samarbejdet.

De ting der skal tages stilling til kunne for eksempel være:

• Hvad forventer hver enkelt at hverdagen kommer til at indeholde?
• Hvor lange skal arbejdsdagene være?
• Hvor tit har man weekendarbejde?
• Hvordan skal organisationsplanen se ud?
• Holder partnerne sommerferie i en, to eller tre uger?
• Hvad forventer I af hinanden?

Se på kvalifikationerne
Når alle de overordnede ting er på plads, skal de enkelte ansvarsområder fordeles, så der ikke hersker nogen tvivl om hvem der har det overordnede ansvar for områderne.

• Stald
• Mark
• Personale
• Regnskab

Ansvarsområderne kan selvfølgelig deles op i flere underområder. Når man har ansvaret for et område betyder det ikke nødvendigvis at man selv skal lave alle opgaverne, men man har ansvaret for at opgaverne løses.
Hvis motivationen skal være i top, er det vigtigt at hver enkelt laver noget de har lyst til og noget som de selv har været med til at vælge. Der kommer ikke et godt samarbejde ud af at tvinge en decideret ”traktorelsker” på staldarbejde fra morgen til aften, men hvis han selv har været med til at bestemme at han skal have ansvaret for løbeafdelingen og marken, kan det godt fungere.

I forbindelse med fordelingen af ansvarsområderne skal det også klarlægges hvilke kvalifikationer man har på de enkelte områder. Den ene part kan have en fornemmelse af eller have hørt at den anden part er rigtig skrap til at passe slagtesvin selvom vedkommende reelt set ikke har ret meget erfaring på området. Det kan give nogle dårlige oplevelser for begge parter som kan undgåes hvis man fra starten har snakket åbent om hinandens kvalifikationer. Det er altid godt at lade folk lave det de er gode til. Det giver succesoplevelser, og dem kan man ikke få for mange af.

Forskellige personprofiler
Alle folk er forskellige. Nogle er dominerende, andre er tilbageholdende. Nogle tager tingene som de kommer og andre har det bedst hvis tingene er sat i system. Kan to så vidt forskellige typer gå sammen i et selskab? Ja, det kan de sagtens, men det kræver at de har helt styr på hvad der er hinandens stærke og svage sider, og at de er villige til at respektere hinandens forskelligheder. Ved at få lavet en personprofilanalyse af sin samarbejdspartner inden man går ind i samarbejdet, kan man få en bedre forståelse for sin partners måde at arbejde på. Analysen beskriver styrker og svagheder i deltagernes adfærd i forhold til andre, og i forhold til de opgaver de stilles overfor. Med analysen i hånden kan man lettere forstå hvorfor man reagerer som man gør i forskellige situationer, og den kan gøre det lettere at udnytte hinandens ressourcer bedre. Derudover vil analysen give nogle fingerpeg om hvad der virker motiverende for en given person, hvilke rammer på arbejdspladsen man arbejder bedst i, hvad der kan øge ens effektivitet og hvad der virker direkte demotiverende. En personprofilanalyse som for eksempel en DiSC-profil vil derfor være et nyttigt redskab til at fastlægge hvordan samarbejdet i selskabet skrues bedst sammen for alle parter.

Uopfyldte forventninger suger energi
Når et samarbejde startes op uden at der er styr på hvem der har ansvaret for hvad og hvilke forventninger man har til hinanden, opstår der hurtigt små gnidninger i ”forholdet”. Det behøver ikke være de helt store konflikter, men bare små irritationsmomenter i dagligdagen.

• Hvorfor tager min makker aldrig noget af sig selv?
• Hvorfor sidder han så længe ved kaffen?
• Han kunne da godt tage og rydde op inden han kører hjem!
• Hvorfor har han ikke fået de polte bestilt?

Der kunne nævnes mange flere ting som hver især ikke betyder noget, men tilsammen bidrager de til at man bliver mere og mere irriteret på makkeren indtil man en dag står midt i konflikten. Men hvordan skal partneren vide hvad der forventes at han laver hvis det ikke er aftalt på forhånd. Disse små ting fylder meget i ens hoved, og stjæler både energi og fokus fra de ting som betyder noget på bedriften. Ens makker har helt sikkert nogle gode forklaringer på hvorfor han handler som han gør i de nævnte situationer, men hvis man ikke tager snakken om det, vil det hobe sig op og blive til problemer der til sidst ikke kan løses. Derfor er det så utroligt vigtigt at man får snakket om alle disse ting inden man går i gang. Det kan umiddelbart virke som tidsspilde, men diskussionen vil helt sikkert spare en for mange spekulationer og et mislykket samarbejde.