Når produktionen kommer under pres

Når produktionen kommer under pres

Produktionsmæssigt kørte det egentlig godt på Thorupgaard ved Farsø, hvor 1.200 søer er fordelt på to ejendomme. Produktionsresultaterne lå på et stabilt højt niveau, men de flotte resultater havde sin pris. Ansvarlig for den daglige produktion, driftsleder Peter Greibe, var presset. Han arbejdede ofte 55-60 timer om ugen og nogle måneder helt op til 300 timer om måneden. Han havde reelt aldrig helt fri. 

Driftsleder Peter Greibe blev så presset, at han sagde sin stilling op.

Derfor endte Peter med at sige sin stilling op, hvilket blev startskuddet til et forløb, som fik ledelsen tilbage på sporet. I dag er Peter stadig driftsleder på bedriften, og han er igen glad for sit job. Forskellen er, at han nu har et helt andet overblik over produktionen og kendskab til hver enkelt medarbejder.

Peter oplevede tidligere, at der aldrig var tid til at sætte nye initiativer i gang. Typisk strandede de ved, at der ikke var tid til at følge op. I stedet blev der brugt tid på at oplære nye medarbejdere og fylde huller ud, da der var stor udskiftning i medarbejderstaben. Derudover følte Peter ikke, at der var den store respons fra de syv andre ansatte, når han gennemgik forskellige emner på personalemøderne om onsdagen. Derfor var han meget i tvivl om hvorvidt budskaberne var blevet forstået.

Noget måtte gøres, så ejer Esben Dollerup og Peter Greibe blev sat i forbindelse med griserådgiver Inga Riber, som i forvejen kendte til bedriften. Sammen med LandboNords strategi-team, sammensatte Inga en plan for forløbet.

Peter Greibe fik en vigtig sparringspartner i griserådgiver Inga Riber.

Inga Riber forklarer: Det var vigtigt for mig at sikre, at Peter havde en sparringspartner i mig, som kunne give ham noget struktur i hverdagen og følge op på aftalerne. Ved det første møde om forløbet blev alle de nye forslag ikke modtaget med åbne arme, nok mest fordi der blev lavet radikalt om på enkelte gamle rutiner, som krævede en indsats at ændre. Derfor begyndte jeg med at ringe til Peter 3-4 gange i måneden. Selvom han havde travlt, kunne vi begge mærke, at indsatserne faktisk blev prioriteret og implementeret samt de hurtigt gjorde en positiv forskel.

Et af indsatsområderne blev at forbedre kommunikationen med medarbejderne i stalden.

Peters fokus skulle først og fremmest være i stalden sammen med de ansatte, så Inga overtog en del af hans kontorarbejde. Med en klar rollefordeling, blev kommunikationen med de ansatte styrket. Efter forløbet blev sat i gang, har der ikke været opsigelser hos medarbejderne, blandt andet fordi Peter nu har en helt anderledes kommunikation med hver enkelt af dem.

Inga Riber forklarer: En afgørende faktor har været Esben og Peters evne til at se indad. Da jeg på det første møde udfordrede dem ved at spørge, hvad det helt konkret var, de gerne ville, at medarbejderne gjorde anderledes, lød det hurtigt fra dem begge: ”Det er ikke medarbejderne, der er noget galt med. De er rigtig dygtige, og vi er meget tilfredse med dem. Det er os selv, der skal arbejdes med”. Da de sagde det, vidste jeg, at her var noget at arbejde videre med.

Måske du selv kan genkende nogle af symptomerne fra din egen produktion?

Inga Ribers råd til andre i samme situation er først og fremmest at søge hjælp, før det er for sent. Gode medarbejdere hænger ikke på træerne, og det er ikke det værd, hvis konsekvensen bliver, at stabile medarbejdere siger op eller går ned med stress. Hvilke løsninger, der er relevante i de enkelte besætninger, afhænger naturligvis af de aktuelle udfordringer, men også eksempelvis af de involverede lederes ledelsesstile og personligheder.

Inga Riber forklarer: Der er desværre ingen nemme løsninger, og det kan være, at forløbet kommer til at strække sig over længere tid end først antaget. Opfølgning er nemlig en helt central del af forløbet. Slipper man for tidligt – ofte for at spare udgiften til rådgiveren – risikerer I at falde tilbage i de gamle vaner, på trods af, at alle var enige om, at de gamle vaner ikke var hensigtsmæssige.